早在2014年的全国邮政管理工作会议上，国家邮政局局长马军胜就曾提出，要“推动快递企业向综合物流运营商转型，将业务板块由‘1+1’向‘1+3’拓展，在标准快递和国内电商快递基础上，着力发展服务先进制造业快递和跨境电商快递。”2016年11月，马军胜局长在国家邮政局年度务虚会上，又以20个字总结了快递行业的发展方向：“打通上下游、形成产业链，画心圆、构建生态圈”。
对于企业而言，不同的时期有着不同的战略，以顺应不同市场趋势和客户需求，未来快递行业将会如何发展？本刊有幸邀请到中通快递董事局副主席、中通快运董事长赖建法，打造快递全局供应链服务，落实“1+3”政策。
进军快运的原因
政策原因
所谓“1+1”向“1+3”转变，就是在标准快递和国内电商快递基础上，着力发展服务先进制造业快递和跨境电商快递。谈及快递行业“1+3”的转变，赖建法理解为快递和制造业、服务业的融合。
市场需求
除了政策原因，市场需求也是促进中通快运业务快速发展的因素。以家电家具网购市场为例，其中大家电（平板电视、空调、冰箱、洗衣机）在2016年上半年的增长率达到47%，整个家电市场同比上涨35%，达到了1848亿元人民币。
在中通创立之初，整个快递市场对于快递和快运的区别不明显，快递企业包括中通对大小件都会延揽。在“中国制造2025”国家战略下，制造业将会迎来长足的发展，加上随着中国电商业进入瓶颈期，增速放缓，以电商为主的快递件显得相对单一。所以中通快运的成立，不仅顺应了市场趋势，也丰富了中通的产品线，更是贯彻了中通“用我们的产品，造就更多人的幸福”的使命。
用快递的时效做快运
快运和快递只一字之变，却是截然不同的两个业务主体。快运和快递在服务对象、时间、品质上都不一样，因此需要企业在开展业务时使用不同的设备和人员。赖建法认为，在管理上，快运相比快递更加简单；在服务上，快运更加复杂。快运不仅要将货物送达至客户，后续的服务同样变得越来越多样化，总结而言，快递业主要解决的是电商需求，快运则是解决各方面需求。中通首先提出了“以快递的时效做快运”的核心理念，依靠在快递业务方面积累的客户和业务基础，通过强有力的整合为开展快运业务奠定了坚实的基础。
用创新应对市场竞争
同时，中通还需要面对来自市场的激烈竞争。目前的快运市场，除了有德邦、安能、佳吉等老牌劲旅，还有通达系等新晋者，加之快运市场对价格相当敏感，所以中通在做快运业务时必须要有创新。对此，赖建法说道：“既然是要‘以快递的时效做快运’，那么就要求我们做到‘快进快出’，采用标准化的仓储管理，从各个方面来建设中通快运的品牌。从操作层面来讲，目前的快运业大多是人工操作，包括转运中心的自动化水平很低；传统的快运业都是配载，车辆必须装满才能发车。这些都是中通在快速提高的地方。例如提高自动化水平，我们希望能够将原本2个小时卸车时间（车辆为9.6m的标准车厢）减少至1个小时，甚至更少。因为在快递业，2小时可以提升至15分钟。再者就是传统的仓库，有堆货区、码货区、配货区、出库区等各个区域以及相应的流程，做不到‘快进快出’，中通也不认可这种模式。中通的仓库以周转为主，所以中通的仓库必须两面皆可进出货。举个例子，传统的快运企业用5万平方米的仓库一天最多处理货物，而中通的目标则是
用增值服务打造核心竞争力
面对激烈的市场竞争，中通快运靠的是核心竞争力。以目前的快运市场来看，依靠单纯的运输盈利相当困难，只有运载率达到88%以上才能获利。“按照目前中通的要求，显然是达不到到这么高的运载率的。”赖建法说道，“那我们就想以市场需求为导向，在增值服务上打造自己的竞争力，例如门到门服务、包括家电商品后续的安装、代收货款以及一些个性化服务等。很多制造业企业拥有自己的电商平台，但是由于各种原因无法使用快递，快运也不方便，中通快运计划和这些企业，完善其运输和仓储流程，成为其综合性的物流服务提供商。”基于中通快运的理念和核心竞争力以及前期的充分准备，中通快运仅仅用了5个月的时间就开通了25个省市，1800多个加盟网点，拥有300条干线运输；客户包含了制造业、电商等多个领域，日处理量达到了3000t。
用独特的管理模式形成公平化平台
核心竞争力决定了企业的发展高度，管理模式成为了企业发展的保障。中通快运采用了“中心直营+网点加盟”的扁平化管理模式，这种独特的加盟制首先在加盟商的选择上有所不同。中通快运对加盟商的要求极为严格，不仅要求其在物流方面有着丰富的经验，更需要其在设备方面有一定的基础，如车辆、场地等，且这些设备只能用于快运业务。在管理方面，中通快运做到了透明化、标准化管理。“我个人认为加盟和直营是没有好坏之分的。”在谈到管理模式时赖建法认真地说道，“加盟制充分释放了加盟商的能动性。无论是加盟还是直营，如何管理好最终在于利益分配，加盟则是总部与网点分配。对于加盟制来讲，最关键的是在平台上如何将利益公平地分配。中通之所以在同行中发展得这么快，是因为我们将利益分配做到了公开透明化，让各方都参与到制定利益分配的标准，保证制定流程清晰、标准严谨，并且不断地优化分配的标准，以此消除了与加盟商之间的隔阂。”
据赖建法透露，至2016年底，同时经营中通快运和中通快递的加盟商占比已由原来的9:1降至7:3，将来会进入到一个平衡的局面。对于加盟商在服务上的管理，由于中通快运有着严格的加盟条件，所以不存在将快递与快运的服务混合的情况。
上市为企业发展提供保障
此外，赖建法特别提到了中通的赴美上市，他认为上市是顺应企业发展的趋势，满足企业的发展需求。对于中通而言，上市获得的资金支持对基础建设起到了极大的积极作用，在物流行业中，基础建设越强大，企业才会更强大，另一方面就是加快了中通信息化的步伐。但是赖建法也慎重地说：“中通快运绝对不能与中通划等号。目前中通快运确实有中通快递作了背书，因此客户对中通快运有着较高的认可度。但如何让客户内心真正的接受，关键在于中通快运能够给客户提供什么样的价值主张，如何将上市带来的品牌效应转换为市场的优势，这就需要企业不断地实践。另外，上市还带来了信心，企业发展需要资金和团队的保障，现在资金有了，只要建立好的团队并且用心做事，企业就能得到长足发展。”
未来发展
谈及未来市场的发展，赖建法认为随着“中国制造2025”国家战略的推动，制造业迎来高速的发展期还会对传统的制造业产生颠覆，这种颠覆就会带来众多痛点和需求，快运的市场因此也会得到进一步发展。“未来的制造业一定是没有库存，‘智能制造’一定是‘小而美’，其要求就是供应链响应速度快、定制化程度高。以汽车制造为例，目前都是以产定销，造成了大量的库存堆积，也产生了极大的成本。今后肯定会向定制化的转变，成为以销定产，这就对物流形成更高的需求，这就是未来市场努力的方向。”赖建法说道。
建设中通服务生态圈
中通快运的未来发展，同样要顺应市场的趋势和符合客户的痛点需求。未来市场将走进一个个性化的时代，需要的服务也将越来越多元化，这就要求提供服务的企业能够提供一揽子的物流解决方案。中通快运希望能够打造中通快运的产品供应链，形成自己的生态圈。中通的供应链建设首先是拓展运输方式，达到真正的陆运、海运、空运等多式联运；然后是挖掘内部的力量，建设闭环，例如怎样满足目前中通平台上近30万员工及其背后的家庭在各方面的需求等等。
打造大小网达到真正的“物畅其流”
另一方面，中通快运还将持续建设自己独特的网络，用赖建法的话说就是“中通总部做大网，网点做小网”。以相距100km的两地为例，在使用快递时，虽然通过转运中心会加大货物的周转距离，但是由于快递快速的周转，时效的差距并不明显。而在快运就会明显感觉到，客户也会不理解，为什么不直接发货到目的。在中通快运看来，多出的距离意味着更多的成本，加上货物在运输途中的破损，都会降低流畅率，做不到真正的“物畅其流”。所以中通快运将会致力于大小网络的建设，通过运用网点的和总部的服务，形成相邻网点互相直发，达到大网络真正的“物畅其流”。
追求智慧物流达到人机协同
同时，通过上市带来的资金支持，中通快运还将建设“智慧物流”。随着目前的人工成本和企业对效率的要求越来越高，企业对智能化的诉求也越来越高。以装卸为例，目前都是以人工装卸为主，那么企业需要思考如何实现自动化和智能化。中通快运认为需要在很多方面进行改变，包括仓库的结构，设备的运用等等。但由于作业过程中一定会出现设备无法自行解决的情况，这些都需要人工进行操作或干预，所以中通快运不会一味地追求自动化，实现70%的自动化即可，关键是达到人机协同。
“快运对货物是大小通吃的。”赖建法表示，“中通快运目前也是边摸索边前行，最主要的还是企业对自身要求清晰的定位，同时围绕客户的需求提供合适的服务，配以资金加团队的保障，企业就能得到长足的发展。”
